危机下的企业存活之路读后感

温州乐腾皮件有限公司是一家热爱学习且不断进步的公司。我们每两周都会举办一次现场读书会分享和一次读书笔记的活动。这次我们读书会是学习史老师的课程，书名为《危机下的企业存活之路》。疫情为什么对于我们的冲击如此之大，主要来源于我们的普遍的是准备不足。对于疫情认知不足，比如我只要撑过这次疫情就好了，熬过去就好了。没有对问题进行深刻的认知，提高的速度不够，认知的提高速度也不够，是最值得担忧的问题。 

这本书教会了我们什么呢？每个小伙伴的感悟都是有所不同的。下面就为大家分享一下我们的学习心得吧。 

小编的观点：
1. 培养风险意识。
一定要以乐观的心态和精神去面对问题，对风险要作为常态化的认知
要了解我们是活在一个经济高速增长的情况下，对所有的事情准备，特别是对于危机的准备，没有常态化。
2. 从容的心态去面对
提高敬畏之心，就会有很好的危机意识。
一个好的企业家必须要有很强的危机意识，并且运用财务的思维来经营企业。从数据中看问题，找出问题，并解决问题。
3.现金流第一，利润第二，营业收入第三--牢记
现金流对于线下企业是至关重要的，因为线下企业重资产重的固定费用。
4.要学会如何从眼前的问题中发现我们每天不能仅仅只是救火，应该对我们的下一步的行为去解决他一些问题。我们要思考解决问题，但是不仅仅是眼前的问题。就像古人说的一句话，人无远虑，必有近忧。我们要把问题当做一个常态，虽然疫情下出现很多问题，一下子爆发出来的。但是你深入的去思考一下，真的只是因为疫情二出现的问题吗？没有其他的任何关系吗？其实有些问题是一直存在的，只是疫情将他提早表现了出来。更重要的是学会透过现象看到本质的问题。重新审视我们的业务，我们公司内部存在且需要优化的点。比如，然后提高交期，然后降低价格，这个问题从我进入公司就一直存在？难道真的没有办法？其实很多情况下，还是坚信一句话：办法总比困难多。多走走，多看看外面的世界，你会发现很多你坐下来想不到的办法，市场会告诉你办法。这个就说明走出去是有多重要。
5.交期赶不出来？怎么样让工厂有意识。用什么机制去让他们做的更好，就像分配多少的订单额一样。
6. 真正掌握做企业的办法是当危机出现的时候，就是发力的时候。就像我们公司在开括国内市场，之前的认知是只要做好外贸就可以。其实外贸和内贸是相容的。就像线下和线上生意一样。不是只能取一个的。做好线上的推广其实更多的是为线下成交去服务的。而在这个互联网快速发展的时代，线上推广也变得越来越重要。很多时候，我们办公不在依靠线下去采购1. 时间不够2. 线上采购更快捷，可以不费力的进行货比三家等等益处。我比较配合的更多的是在艰难的情况下，公司发力聚力去尝试，而不是守株待兔，温水煮青蛙，什么都不做。当然在做之前，也一定要依靠大数据去进行分析我的大战略是否正确的判断。
 在危机的情况下，不用把他当做一个疫情产生的偶然事件，而是把它当做一个警告。我们最重要的是通过这次的疫情捕捉到疫情带来的这个信号。比如缺乏平衡。其实开发国内市场和阿里巴巴等等线上的交易平台可能带来的收益不多，但是在国外疫情暴动的时候，他可以是一种支撑的力量。也是让我们了解更多。扩宽我们视野的，打开人脉圈子的一个方法。
7. 营业额为什么下滑50%.虽然我们可以永远解释我们的困难，但是却永远找不到如何解决这个困难的办法。比如有时候会觉得产品的设计不符合客户的要求等等，价格不合适等等。如何设计出客户想要的价格和产品来源于对客户的了解。企业家要做的关键是如何直面这些客观存在的问题，而不是解释自己。就像客户丢了，为什么客户丢了。难道是莫名其妙的吗？肯定不是的。原因可能有1. 服务不周到2. 产品多次出现质量问题3. 交期赶不上 4. 价格太高等等。营业收入低下的主要原因其实说到底就是经营客户端和产品端的问题。如何解决这些问题的关键其实在于问，就像之前说的，其实拜访一次我们之前合作停止的客户是非常有意义的。每个人都不想直面自己的错误，因为需要很大的勇气。但是这个其实也是最快成长的办法。所有的决定，都是企业家在危机的时候超越别人的决定。所有伟大的决定都是一个企业家在寂寞的状态中做出的一个痛苦决定，只有够痛，你才会想到去改变。
8.在危机到来的时候，你会看清楚两个问题
1. 会不会从危机中寻找机会。
2.勇气。其实很多企业家之所以为企业家是因为他们身上具备企业家的精神。1. 宽容的心态2. 勇气3. 毅力。很多时候，迈出且坚信第一步需要很大的勇气。就像孩子摔倒的时候站起来一样。勇气虽然看不见摸不着，但是他在危机的时候，是体现一个人的重要品质。就像责任心一样。
9. 公司一定要做的是对每个客户做7种业务形态的分类管理。要分的清楚究竟是什么问题造成了客户不下单，究竟是问题问题，产品问题等等。对症下药才能起到作用。不清楚，不明白，就会很容易失去客户。 

小冬的观点： 

一、如何看待这次疫情

忧的问题

1. 普遍的是准备不足，认为疫情过去就好了，我们应该对风险要作为常态化的认知，不能一味乐观，要提高敬畏之心，能够有好的危机意识，有强烈的防范风险的意识

2. 决策的思考度不够，勤奋度不够

3. 胆识和慎重之间如何平衡

二、企业的三个基本财务指标

1. 营业收入

2. 利润

3. 现金流，现金流决定了企业的生存和发展

现金流第一，利润第二，营业收入第三

决策问题：要相信大概率，不要相信小概率

意志力：是把失败或者现在存在的问题看成是个机会

三、企业六个资金伙伴

1. 员工：不要把员工当成资金的来源，要视员工为伙伴关系

2. 客户：客户很重要，要把A类客户保证出来，保住A类客户，A类客户就是既有利润又有现金流

3. 供应商：要对供应商管理更加的精准

4. 银行：保住公司，缩小公司是头等大事，以利于后面再战

5. 政府：靠政府的补贴来维持净利润的话，公司的经营模式，利润结构是有问题的

6. 股东

四、企业经营中的现金管理

做企业永远都是一个用流动性来推进盈利性，流动性才能带来长期的稳定性。

现金流的管理中两大部分：

1. 刚性支出

员工工资/债务，要先把数据弄出来

2. 弹性支出

经营活动可能会带来复工以后的现金支出，采购原材料和运输，战略性的支出开展

五、企业如何对业务进行调整

这次疫情的事情，不能把它当成一个简单的危机，而要把危机当成常态，来学会我们处理问题的能力

危机时候，更容易显示业务的缺陷，业务的缺陷不是说这次危机造成的，我们的业务模式原来就是bug，不要把它归结成为是这次疫情的偶然事件，要把它当成是一个给我们的警告

六、企业在危机表现出来的问题

第1个指标，营业收入为什么下滑50%：你永远可以解释你的困难，但是你永远要找的是如何不再出现这个困难

第2个指标利润，利润的亏损的问题是成本没有弹性，供应链管理跟不上不能怪供应商，是因为我们的成本，以及我们对供应商的管理能力跟不上

七、企业7种业务形态

1.第1个观点做基本功，基本能力是一种专业，不相信专业，成不了大事

2.能力不足都是因为你的边界扩大，能力不聚焦

3.快，产品周期越来越短，快已经变成常态

七种业务形态

SPC收入+利润+现金 都比较好

SP收入+利润 都很好

C收入和利润并不高

营业收入贡献很高

P业务 利润

SC- 有营业收入，但是现金流是负的

SP-有营业收入，但是没利润

按七类先分类，做一个基本的判断，搞清楚客户问题和产品问题，然后才能够把我们的业务去做更重要的调整

七、疫情之下，企业实施线上新业务的6个陷阱

第1个陷阱，平台生意还是你的生意，我们经常把平台的生意当成我们的生意，所以我们的钱是往往被平台挣走了，而我们自己没有赚到钱

我的生意其实来自于我的终极消费者，平台是我的合作商，我不能够依赖于他的消费模式

第2个陷阱是消费者偏好，一定要关注消费者的偏好，而这种偏好是什么，是它真正的用途和序曲，而不是简单的价格

第3个陷阱是流量不是交易，有流量不代表是你的客户群，你的客户群不代表是你的交易，所以从流量变成你的客户，你的客户形成购买，它是一个漫长的过程

第4个陷阱，广告费就是创造价值，真正创造价值的，你是需要重新塑造的，这种价值是一个终极，是你为客户创造的效益

第5个陷阱，客户的回头率

第6个陷阱，分清楚B类和C类客户，不能用做C端的思维来做B端的客户

八、关于品类和产品的问题

由利用信息差赚生意，利用中国的低成本做生意，转向成为有产品力和服务性的

产品越多，品类越复杂，其实运营成本很高，而且做不好事情

我们要有数据化，理性的方法改变这个观点

九、提高销售的方法和陷阱

重要性：销售量是做企业不断追求的

方法：销量要来自于多元化/要规模化，在规模化的过程中还需要成长性

十、提高销售的两个原则

提高销量的时候，一定要考虑的就是三个原则第一直接，第二简洁，第三要易行，可不可以操作

提高销量的两个基本定律，第一是所有销量提升必须刺激，第二是所有销量的提升都有时效性

十一、提高销售的三个方法

1. 增加客户的数量，首先要做客户价值分析，构建运营管理体系包括供应链管理体系

2. 增加客户一次性购买量，必须增加产品类别，但是运营成本会增加，让客户买我们的组合产品

3. 增加客户的重复购买，增加复购率，客户为什么没有复购，很大原因就是没有跟客户建立关系，跟客户没有服务

十二、疫情之下如何拯救销量

调整产品结构，清理出自己最擅长的产品

不能让团队闲置

对好客户进行聚焦

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