老麦：BOSS应该做的三件事，鞭策、激励、陪伴

这是一家国外的进口商，他们在中国找厂家生产，贴自己的牌子，然后把这些带品牌的产品铺到当地的分销渠道。

这家公司的老板是老麦的忘年交，十几年来一直沿袭这种生意模式。

现在他特别痛苦——被客户给“绑架”了，给备库存、让欠款，账期长，库存压力大， 公司的金周转特别困难。另外各项庞杂的企业运营开支，不增反减，吃掉了利润的大头。

比如在国内的采购处，他有3个采购员，一个主导2个骨干，一年只完成1000多万的采购额。老麦的另一个合作团队，一个人就可以搞定3000万的采购额。

老麦给他们公司做过财务分析，有这样的人员配备，不应该只做这个数额的采购量，人力资源极大浪费。

为什么采购量上不去？

中国采购处的负责人，跟老麦谈。她发现一款价格特别有优势，时下正兴起的产品，反馈回总部希望老板动员业务员，业务员组织客户下订单，以预定的模式把量拉起来，中国这边马上就可以安排生产。

老板连连说:“不行，不行，客户一定要我们备好库存，不会先下订单的。”

老麦和这位老友一起拜访过客户。他们从来不找决策者主动推销产品。而是直接拜访门店的经理，门店经理查看下产品库存，看缺什么货，再让他们提供报价。他们得和很多人竞争，价格随时都可能调低，单量随时可能减少。如此也就不难理解为何被客户“绑架”。

老麦和企业圈朋友交流管理经验

这位老友虽然特别痛苦，却下不了决心从这落后的生意模式中走出来，去尝试新的营销模式。老板自我设限，组织模式不行，员工就得过且过，人就驱动不起来。

以前是客户需要什么我们提供什么，现在是市场需要什么，我们主动引导客户销售什么。

对于这家公司来说，沉浸在这个行业十几年，手握大量的后端资源，要找到优势产品并不难，前端又有客户资源沉淀。可以说，产品和客户都是优势，只要能把人驱动起来，主动去把产品和客户完美嫁接，就有望起死回生。

产品、客户、组织，现在这家公司是组织出问题了：模式不行、人浮于事。老麦和他们达成合作后，开始把凡菲的一些探索经验嫁接到他们团队，帮助他们完成转型升级。

第一件事情，老麦特意去国外和这位老友，开会、聊天，谈市场变化，谈我们模式的运用以及成效，统一下三观。谈了几天几夜，没搞定。

固执的老板搞不定，老麦就把他中国采购处的负责人也带到国外。老麦和这位老板的所有会谈、包括一起拜访客户，都让这位负责人全程跟进。见证这个过程，第一次走到市场前端的这位老采购，看明白了为什么公司不挣钱、产品为什么销售不出去。

她是这家企业十几年的老员工，忠诚度和责任心非常高，又是一个不可多得的buyer，老麦要取得她的价值认同。通过她来“改变”这位固执的老板。

多次吃饭、聊天，加上一次的国外市场考察之旅，老麦终和这位采购达成共识。最后决定，在不对老友公司动大刀的情况下，让这位采购直接带团队杀到“前端”，实现产品和客户的完美嫁接。这样做有几个好处：

1、她对产品了解，熟悉供应链，花最短的时间完成从采购到销售的转型。

2、她带领的后端团队已经非常成熟有默契，可以维持现有业务正常运转、无后顾之忧。

3、用最快的速度试水、做出成效，让“固执”老板看到实践结果，实现更大范围的破冰。

这位中国采购部的负责人，一度也不太热衷从采购到销售的转型。她在这个岗位17年了，一切按部就班，做得也非常出色，为什么要在这个年龄，重新出发走另一条路呢？

她手下有2个骨干，分别有